有幸在2008年從事了半年的民營(yíng)鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)化管理運(yùn)作，盡管擱淺還是總結(jié)了不少這方面的經(jīng)驗(yàn)。集團(tuán)化管理是企業(yè)發(fā)展過程中，擴(kuò)張導(dǎo)致的必然，也是充分、合理利用資源的集約化管理模式，還是投資者掌控企業(yè)群的有效途徑。私營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)期征戰(zhàn)、高速發(fā)展，自身管理滯后。企業(yè)膨脹了覺得是集團(tuán)了就匆匆地搞起集團(tuán)，我想是盲目的甚至是危險(xiǎn)的，結(jié)果也必然是多數(shù)以失敗擱淺為終。即便少許存在也是名存實(shí)亡，不可以稱作為集團(tuán)化管理。
集團(tuán)化管理首先要從這一管理模式的含義和定義出發(fā)深入細(xì)致的廣泛領(lǐng)悟。定義集團(tuán)化管理及內(nèi)容，解答為什么要進(jìn)行集團(tuán)化管理？集團(tuán)化管理需要儲(chǔ)備什么理念和人力資源？怎么樣進(jìn)行集團(tuán)化管理？在集團(tuán)化管理中經(jīng)常會(huì)遇到什么問題？怎么去應(yīng)對(duì)出現(xiàn)的問題？這是擺在管理者面前的最基本的思路。集團(tuán)化管理不僅僅是企業(yè)多了就是集團(tuán)，集團(tuán)化管理更不是稱謂改了就是集團(tuán)，集團(tuán)化管理還不是注冊(cè)了集團(tuán)就形成了集團(tuán)化管理。集團(tuán)化管理是種方法，是種運(yùn)營(yíng)模式。進(jìn)行集團(tuán)化管理必須在形成之初就已經(jīng)培植出一個(gè)初具規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)。培植出一個(gè)有著共同價(jià)值觀的高管群。這里的總裁就是其中的思想領(lǐng)袖，而不是帶頭大哥。走集團(tuán)化管理之路的迫切需求也就是因?yàn)閹ь^大哥的作用和影響在逐漸的消除，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而個(gè)人因素所顧及不到，才需要引進(jìn)管理概念，是從人制走向法制的一種理性管理。關(guān)于集團(tuán)化管理眾多理論諸多專家都有蕓蕓建樹，不去重復(fù)。我們這里就集團(tuán)化管理定義和先期儲(chǔ)備開始闡述作者對(duì)私營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化管理的淺薄認(rèn)知。
集團(tuán)化管理定義
要了解集團(tuán)化管理，首先要清楚集團(tuán)的定義。所謂集團(tuán)即是以母公司為基礎(chǔ)，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，通過合資、合作或股權(quán)投資等方式把三個(gè)及三個(gè)以上的獨(dú)立企業(yè)法人聯(lián)系在一起就形成了集團(tuán)。這里需要說明的是我們國(guó)家工商管理行政部門對(duì)于注冊(cè)集團(tuán)公司有著詳細(xì)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定。什么是集團(tuán)化運(yùn)作呢，集團(tuán)成員企業(yè)之間在人力資源、法務(wù)、財(cái)務(wù)、技術(shù)支持、研發(fā)、采控、銷售、等環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系在一起，協(xié)同運(yùn)作的方式叫集團(tuán)化運(yùn)作。像中國(guó)電信、首鋼、聯(lián)想等幾乎所有大型企業(yè)、超大型企業(yè)均在采用集團(tuán)化管理。
集團(tuán)化管理的理論基礎(chǔ)
有了集團(tuán)化管理的定義還要說說集團(tuán)化管理的理論基礎(chǔ)，為集團(tuán)化運(yùn)作、管理找到依據(jù)。
企業(yè)邊界理論。企業(yè)都有邊界，企業(yè)與企業(yè)以外的主體進(jìn)行交易就形成了市場(chǎng)交易，同時(shí)產(chǎn)生交易費(fèi)用和稅收。而企業(yè)內(nèi)部的交易則費(fèi)用最低，因?yàn)樗苊饬硕愂蘸徒灰壮杀�，集團(tuán)化運(yùn)作的實(shí)質(zhì)是擴(kuò)大了企業(yè)的邊界。
規(guī)模效益理論。比如統(tǒng)一技術(shù)支持、人力資源管理、物控、結(jié)算、制造、營(yíng)銷等等方面。
協(xié)同效益理論。企業(yè)集團(tuán)都是由若干相互聯(lián)系、相互作用的子公司組成的復(fù)雜系統(tǒng)，在這個(gè)大系統(tǒng)內(nèi)各要素間的互動(dòng)和協(xié)同，使系統(tǒng)產(chǎn)生了創(chuàng)新和發(fā)展的推動(dòng)力量，即協(xié)同效應(yīng)，也就是1＋1＞2 。
集團(tuán)化管理的環(huán)境基礎(chǔ)
走集團(tuán)化管理必須有一個(gè)孕育孵化的過程，在這個(gè)過程中必須解決下面幾個(gè)層面的問題，否則徒勞而返。
思想統(tǒng)一，步調(diào)一致。統(tǒng)一那些戰(zhàn)功卓著地位顯赫的諸侯，企業(yè)伊始這些人都是跟隨投資者征戰(zhàn)多年，企業(yè)擴(kuò)張后未來得及休整便成為封疆大吏，只有統(tǒng)一高崗團(tuán)隊(duì)才能去開展集團(tuán)化管理。
實(shí)踐證明超強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)來源于企業(yè)文化梳理和再造，同時(shí)在于對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的人生觀、價(jià)值觀再教育。民營(yíng)企業(yè)最初的價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)就是抓老鼠點(diǎn)尾巴，沒有更深層次的企業(yè)價(jià)值觀。諸侯們?yōu)榱它c(diǎn)尾巴急功近利不遺余力，甚至經(jīng)常玩些一尾斷二巴的游戲去討好投資者。無論企業(yè)達(dá)到了多大規(guī)模，只要60%的高管還停留在點(diǎn)尾巴的游戲狀態(tài)，我想這個(gè)集團(tuán)化管理還是萬萬搞不出來的。
健康的評(píng)價(jià)體系，完善薪酬制度。健康有效的評(píng)價(jià)體系建立，以及完善可行的績(jī)效薪酬方案，可以平和人們的思想，正確引導(dǎo)管理者思維方向。健康的評(píng)價(jià)體系、完善的薪酬方案也可以避免上面講到的抓老鼠點(diǎn)尾巴的游戲。同時(shí)，還能讓管理者把思想集中到企業(yè)管理工作中去，少一些其他多一點(diǎn)忠誠(chéng)。幾年來作者對(duì)所服務(wù)企業(yè)以及其他同行業(yè)企業(yè)考察發(fā)現(xiàn)，評(píng)價(jià)體系和薪酬制度健全、完善、有效、可行的企業(yè)即便是其他管理制度滯后也會(huì)顯現(xiàn)出其企業(yè)的生機(jī)盎然；反之，那些所謂制度健全而評(píng)價(jià)體系和薪酬制度還未完善的企業(yè)被制度管的卻也一塌糊涂。近幾年，安徽幾個(gè)大型鋼結(jié)構(gòu)加工企業(yè)如安徽富煌、鴻路和偉宏的崛起，我認(rèn)為就是評(píng)價(jià)與薪酬的有機(jī)結(jié)合起到了至關(guān)重要的作用。
良好的企業(yè)環(huán)境，先進(jìn)的文化理念。良好的企業(yè)環(huán)境，是造就穩(wěn)定管理團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)。我們?cè)S多鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)多年來走馬燈式的換人，甚至高管崗位也然如此。殊不知近年來鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)高速發(fā)展并非是我們管理和技術(shù)的先進(jìn)，而是恰逢這個(gè)行業(yè)的社會(huì)需求增長(zhǎng)。接下來由于企業(yè)過剩于市場(chǎng)，就會(huì)演繹出那些企業(yè)技術(shù)落后、管理渙散且無明顯團(tuán)隊(duì)的山寨版企業(yè)將會(huì)大量出局。所以說良好溫馨的企業(yè)環(huán)境，能夠沉淀優(yōu)秀的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)延續(xù)企業(yè)傳統(tǒng)形成陽(yáng)光向上富有激情的企業(yè)文化。這也是集團(tuán)化初期企業(yè)必須的儲(chǔ)備。
投資者的心態(tài)，決定集團(tuán)化運(yùn)作的成敗。私營(yíng)企業(yè)尤其是鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)，大多投資者均未經(jīng)歷一個(gè)從理論到實(shí)踐的思想儲(chǔ)備和變化過程，而管理者大多是經(jīng)歷豐富、思想成熟的悍將。統(tǒng)一投資者和執(zhí)行者的思想要從老板做起。之所謂老板做仁，員工做事。投資者的心態(tài)儲(chǔ)備是個(gè)關(guān)鍵之關(guān)鍵，反之，老板走不出仁之誤區(qū)，子民們也不會(huì)去做事。充分認(rèn)識(shí)集團(tuán)化運(yùn)作對(duì)投資者和企業(yè)帶來好處的同時(shí)，還必須對(duì)負(fù)面影響做深入細(xì)致的研究，防范于未然。任何變革都會(huì)產(chǎn)生停滯甚至是倒退，這本身也屬正常。停滯和倒退我們可以從這兩個(gè)方面去解釋：正面理解，我想是新的運(yùn)營(yíng)管理方式需要有新的認(rèn)知過程，需要全體員工的協(xié)調(diào)一致，所以會(huì)造成這樣的情況；從反面理解，我想是某些沒有認(rèn)知、認(rèn)同或者是動(dòng)了人家葡萄的大吏們的一種抵觸和掙扎，這個(gè)時(shí)期就需要老板利用你的帶頭大哥作用去派用場(chǎng)了。我們把投資者心態(tài)放在這里的目的也是為了引起老板們的關(guān)注。
總之，企業(yè)環(huán)境即是一個(gè)硬條件，同時(shí)也是個(gè)軟指標(biāo)。企業(yè)環(huán)境的建設(shè)如同鳥兒筑巢，沒有安全、牢固、舒適的巢穴怎能孕育出健康舒展的寶寶。
集團(tuán)化管理的優(yōu)勢(shì)
資源共享，節(jié)省成本和費(fèi)用。對(duì)于具備集團(tuán)化管理的企業(yè)，擁有統(tǒng)一的運(yùn)作方式能夠大大提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)化運(yùn)作可以集中優(yōu)秀的管理人員和統(tǒng)一流暢的貫徹執(zhí)行、統(tǒng)一的物控可以降低采購(gòu)成本、統(tǒng)一技術(shù)、研發(fā)平臺(tái)可以研發(fā)高難度的課題、統(tǒng)一收支結(jié)算可以節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用和整合盤活運(yùn)營(yíng)資金的難題等。在我所服務(wù)的企業(yè)，當(dāng)初擬定的方向就是技術(shù)支持共享、信息高速公路共享、人力資源共享、采購(gòu)物控共享和財(cái)務(wù)核算制度一協(xié)調(diào)，被我們稱作“四個(gè)共享一協(xié)調(diào)”。
優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提升企業(yè)的運(yùn)作和管理效率。集團(tuán)化運(yùn)作可以將某一企業(yè)的“長(zhǎng)板”彌補(bǔ)其它企業(yè)的“短板”，使這一長(zhǎng)項(xiàng)得到充分發(fā)揮，從而帶動(dòng)其它成員企業(yè)提高了運(yùn)作和管理的效率。比如銷售渠道的融通、人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的借鑒等等。
提高企業(yè)創(chuàng)新能力和綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，形成更高更具規(guī)模的企業(yè)形象。中小企業(yè)從人力物力來講是無暇顧及企業(yè)思維和科技創(chuàng)新的，只有規(guī)模化企業(yè)為了更深層次的生存才有能力專門去研究這類問題。技術(shù)創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新以及成本和費(fèi)用的降低等，使企業(yè)及集團(tuán)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力得到攀升。
集團(tuán)化管理成敗只留給有準(zhǔn)備的企業(yè)
以上，我們從集團(tuán)化管理的定義、理論基礎(chǔ)、環(huán)境基礎(chǔ)以及集團(tuán)化管理的特點(diǎn)等方面論述了有關(guān)集團(tuán)化管理的先期儲(chǔ)備工作，目的就是要大家有個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，不要盲目進(jìn)入，否則，弊大于利。集團(tuán)化管理必須具備了思想認(rèn)同和企業(yè)軟硬環(huán)境建設(shè)儲(chǔ)備方可實(shí)施。接下來企業(yè)進(jìn)入集團(tuán)化管理還將遇到眾多瓶頸、問題以及投資者的困惑，例如：集團(tuán)化管理模式選擇之難、集團(tuán)化人才體系的搭建之難、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與下屬企業(yè)的職能銜接之難、集團(tuán)化戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行之難、集團(tuán)化管理中的平衡諸侯之難等等。寫這么多難處和問題并非駭人聽聞，我們的初衷是要投資者和管理者有個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，多注重前期建設(shè)及思想儲(chǔ)備。為自己企業(yè)的未來發(fā)展打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。（作者：樊焱 建筑高級(jí)工程師）
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